野中佑基のリーダーシップ論(7)

野中佑基

自己観は、文化的による行動様式の違いを説明するために生まれた概念であり、西洋文化圏（主に北アメリカやカナダ）では相互独立的自己観（Independent construal of self）が優勢である一方、東洋文化圏（主に日本・韓国・中国）では相互協調的自己観（Interdependent construal of self）が優勢であるとされている。相互独立的自己観が高い人は、自己を他人とは分離した独立した存在であると捉え、自分自身の発見や自分の特徴の表現を志向するという。相互協調的自己観が高い人は、自己を社会全体のなかに埋め込まれておりその一部の存在であるとして捉え、社会的関係の形成や維持、社会での自己の位置の確立を志向するという。(Triandis,1989; Markus & Kitayama, 1991)。

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一方で、Gabriel & Gardner (1999)は、上述のように文化圏で自己観が異なるだけでなく、性別による自己観にも違いが認められると主張した。相互協調的自己観には２種類あるとし、女性は特定の他者との親密な関係（親友や兄弟など）に由来する自己観であり、親密な他者からの影響を受けやすいとされる「関係的自己観(Relational self-construal)」を比較的持っている。男性は集団への加入や所属（民族性やコミュニティーのメンバーであること）に由来する自己観であり、集団成員性による影響を受けやすいとされる「集団的自己観(Collective self-construal)」を比較的持っているという(Brewer & Gardner, 1996)。

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野中佑基のリーダーシップ論(6)

千葉大学　野中佑基

他には自尊感情や達成動機が高いメンバーはカリスマ的リーダーシップをそうでないリーダーシップよりも好むことがわかっており(Ehrhart & Klein, 2001)、メンバーの性格がリーダーシップの認知に影響を及ぼすことを示している。
また、Bernerth, Armenakis, Field, Giles, & Walker (2007)らの研究では、リーダーとメンバーのペアを集め、双方のLMXの質と性格特性検査「Big Five」を測定した。リーダーの誠実性と同調性、メンバーの誠実性、外向性、開放性、神経症傾向は、メンバーのLMXの質の認知に影響を与えていることがわかり、リーダーとメンバーの関係を良好にしたいのであれば、メンバーの性格特性をより考慮する必要があると関連づけている。
　上記の研究のように、リーダーシップの影響を個人特性が調整することが考えられる。LMXの影響を調整する要因として本研究では関係的自己観に注目する。
千葉大学　野中佑基

関係的自己観
　自己観とは、自らが自己を客体として把握した概念であり、自分自身のことについて、どのように受け止め、どのように思っているのかということである(Markus & Kitayama, 1991)。
野中佑基

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野中佑基のリーダーシップ論(5)

野中佑基
しかしながら、メンバーの誰もがリーダー－メンバー関係のみを重視して、リーダーシップの有効性を認知するとは限らないだろう。例えば、リーダーと親密であったとしても、リーダーシップの結果が集団全体にどのような影響をもたらすのかをより重視して有効的かどうかを判断したり、リーダーの考えとメンバー自身が考えていることがずれていることによって有効であると判断しない可能性などが考えられるのではないだろうか。
LMX理論はその性質からリーダー行動に対するフォロワーの解釈を重視しており、リーダーが同じ行動をとっても受け手のフォロワー側の、これまでのキャリア・能力・経験などによって、その反応が異なることを考慮に入れている(日野, 2002)。
そのような視点で検討した研究として、Hogg, M.A. & Martin,R.,(2009)らの研究がある。リーダーシップのスタイルとメンバーの集団主義の程度を独立変数とし、リーダーシップの有効性に対する影響を検討している。その結果、集団主義の程度が高いメンバーのほうが一人一人に配慮するリーダーシップスタイルを好むことがわかった。この理由として、集団主義の程度が高い人は関係的自己観を高く持っていることが考えられている。
野中佑基
野中佑基

野中佑基のリーダーシップ論(4)

野中佑基
高質のLMX関係にある場合には、メンバーはリーダーに好かれており、メンバーはリーダーから物理的利益（お金や権限）および心理的利益（信頼や信任）などの多くの価値資源をもらうことができる。また、メンバーはリーダーにより多くの権威や責任を与えるようになる。さらに高質なLMX関係は集団やリーダーの目標をメンバーが内在化する動機となる。一方、低質のLMX関係の場合では、リーダーとメンバーは単なる上下関係として扱われ、リーダーとメンバーはほとんど価値資源を交換しない。また、リーダーがメンバーを育てたり動機付けたりすることは試みられず、メンバーは集団やリーダーの目標を内在化せずに単にリーダーの目標として扱う。
以上のことから、リーダー－メンバー関係が高いほど、リーダーのリーダーシップが有効に発揮される、言い換えれば、メンバー（フォロワー/部下）は、リーダーのリーダーシップが有効であると認知し、リーダーの主張や行動を支持する傾向にあるといえる。
野中佑基

野中佑基のリーダーシップ論(3)

野中佑基
ということは、リーダーとの関係が良好であるメンバーのうち、リーダーとの二者関係を重要視するメンバーのほうが、リーダーシップを受け入れやすく、有効性の評価も高くなると考えられる。
　本研究では、リーダーとメンバーの関係が親密であるかに加えて、メンバーがどれくらい親密な関係を重視する自己観をもっているかがリーダーシップの有効性に影響を及ぼすのかを検討する。
野中佑基
リーダー-メンバー交換関係理論(LMX関係理論)
リーダーシップとは、数人の人たちが、彼ら自身のためや新たな価値、行動そして目標を受け入れさせ、それらの遂行させるために働きかけることと定義されている（Stogdill,R.M., 1974）。つまり、リーダーシップ現象は、リーダーの一方的な働きかけではなく、メンバーの働きかけなどを含めた相互影響過程である。このような定義の基、数多くのリーダーシップ理論が提唱されてきたが、相互影響過程をとりあげている理論は少なく、リーダーやメンバーの行動や特性、または集団の置かれた状況に関するものが大半である。
野中佑基

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野中佑基のリーダーシップ論(1)

野中佑基
部活動における部長や企業における管理職などリーダーの地位にいる人は、どうしたらリーダーシップを有効に発揮できるのかを日々考え、頭を悩ませている人もいる。それはリーダーシップをメンバーに有効であると認知して受け入れてもらわないと、リーダーとしての職責が果たせず、ひいては集団における課題や役割を十分に果たすことができなくなってしまうからである。
野中佑基
リーダーとメンバーの関係が日々のやりとりが多く親密であり、メンバーがリーダーとの関係が良好であると認知していれば、リーダーはどのメンバーに対しても等しくリーダーシップの有効性を高めることができるのだろうか。例えば、企業では上司は部下と役職に基づいた上下関係にあるよりも、上司は部下のことを信頼し部下は上司のことを尊敬しあえるような良好な関係のほうがよいとされている。しかし、上司と部下が良好な関係にあれば、部下はいつ何時も上司のいうことに従うのであろうか。上司との関係に基づいて判断する部下もいれば、自分自身の考えに基づいて判断する部下もいると考えられる。
野中佑基